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生鲜电商平台如何构建新型供应链管理体系?

2016-06-15 09:51

摘要:沃尔玛+1号店如何整合融合?全程生鲜冷链的管理体系如何打造?

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近日,一号店副总裁杨平在第四届生鲜农产品供应链总裁峰会针对”互联网+农业,沃尔玛+1号店 生鲜电商平台如何构建新型供应链管理体系 “做专题演讲。

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以下为演讲实录:

杜总(沱沱工社 杜非)讲完了以后我的压力很大,他颜值这么高,讲得这么好,我怎么讲呢?它(沱沱工社)是一个很成功的企业,我们是很失败的平台企业,所以通过我来讲大家吸取一下失败的教训。讲到这个题目很清楚,第一个是互联网+农业,第二个是沃尔玛+1号店,我2011年作为1号店高管去美国考察,看了沃尔玛典型的门店,典型的仓库,它的供应链的打造,包括系统我都参与了。

说到沃尔玛首先要讲一个人,山姆沃顿,这家零售业的教父,大家一定知道一个口号顾客就是上帝,这句话就是山姆先生讲的。近五年很多中国零售人都会去美国,到一个很小的地方去朝拜沃尔玛的山姆沃顿的故居和他的第一家门店;第二个山姆先生领导了世界第一次零售革命,就是连锁。大家肯定也很清楚,第二次零售革命是由贝格斯先生领导的,这两次革命都对零售产生了很大的影响。

沃尔玛+1号店如何整合融合

回到正题,首先讲一下沃尔玛跟1号店是怎么来进行整合的?有这样一些里程碑:真正开始是从2011年。首先我是引进了沃尔玛的全球限量采购这样一个管理理念。怎么样来做采购?当你的自营商品达到了300万的时候你怎么做采购?这实际上是一个巨大的难题。我想京东也遇到同样的问题,这是一个问题,下面我会展开来讲。第二个怎么样把沃尔玛整个采购和中国的电商实践结合起来,怎么引进他的最好的进口商品,讲到这里再分解一下沃尔玛,沃尔玛在全球分成三大块,第一大块叫supermarket,就是我们经常看到商超,第二块是针对最高端人群的,就是全世界最好的进口商品、食品都在这里面,进去买一次三千块钱出不来;第三块叫沃尔玛所谓的全球电商,这三块是没有关系的,因为它太大了。大家都知道沃尔玛是世界排第一的公司,它去年将近500亿美金,在全球有200万多家店,200多万员工,所以它是特别大的巨头。

我们怎么来结合中国的电子商务跟这么一个大的巨头来嫁接?我自己通过几年实践发现几个点是可以学习的,第一个怎么样来做供应商的管理,怎么样做商品的管理,这个是值得学习的。接下来怎么来做CRM,怎么样管理会员,怎么做会员营销;第三点就是供应链,怎么来做仓储?在全球怎么来布仓库的点,怎么样来做运输,把这些货触达到离客户最近的地方。

 

接下来我们1号店电子商务的整合,包括他的山姆会员店在1号店上开店。沃尔玛山姆作为电子商务的云方案,在IT方面的合作,最后一公里的合作,包括我们怎么把商超的商品送到客户那里去,我们怎么把山姆商品送到客户那里去,怎么样在沃尔玛店里做1号店自提,这些都已经实现了。再有我们已经打通了美国和中国进口渠道,其实沃尔玛在中国的核心竞争力不在这里,它是在中国做采购,把中国便宜的好的商品卖到全球去,这是他在中国第一位的考量,有巨大的利润。线下门店的利润都非常小,通过我们沃尔玛的全球进出口公司,把全球最好的商品输送到中国来,这就是跨境电商海外直采。刚才讲的是对B端的,另外中美直邮也通了,这是对C端的。这是整个沃尔玛和1号店供应链整合的一个里程碑。

 

生鲜电商O2O的核心:体验+服务+物流

分享两个数字,第一个数字电商规模,电商占的比例才1.6%,有巨大的成长空间。第二个数据国内有4000家生鲜电商企业,只有1%是能够盈利,7%巨亏,88%略盈利。从电商生鲜客户需求分析我们看到这样一个结论,从消费者购买电商的驱动因素是什么?他希望生鲜的商品更新鲜,这个是占到了一定的比例。另外从消费者选择电商品牌的影响力看到,对物流的要求是很高的,因为我们在中美也做了很好的比较,中国的速度要比美国快两天,同样的品类,同样的订单要比美国快两天。第二个客户比较在意的因素,这个产品是不是新鲜,是不是真正的新鲜?举一个不是生鲜的例子,冰激凌的例子,如果你买了以后发现勺子挖不动了,就说明断链了,中间化了又冻起来了。

第三个消费者不买的因素由哪些?第一个送货时间长,第二个产品不够新鲜,谁能够率先打造出符合客户期望的可控的全程冷链的模式,快速送达,谁就能抢到市场的先机。我们现在的方式来看,可以把各种模式做一个比较,传统的模式就是到仓库,送到配送站,再送到客户手中,他加的保温袋的方式,成本的比较低,但是经常在运送环节超标,影响品质,造成损耗。第二种叫分断式的,就是你从仓库冷库送到配送站,配送站他也有冷藏和冷冻的冰箱他再放进去,最后一百公里是通过人保温箱送到客户手上,这样由冷链车,也有保温箱,中间过程会断链;第三种是保温方式。

 

全程生鲜冷链的管理体系如何打造?

如何打造全程生鲜冷链的管理体系?通过几个维度分析一下,第一个是冷库是怎么做的?我们的采购是怎么做的?我们的配送是怎么做的?包括我们系统是怎么做的?我都会展开分析。首先在做这之前最关键的是标准,你要设定一个标准,这个标准就是沃尔玛美国全球的标准,如果没有标准就没办法衡量好与坏,所以第一是标准。标准建立起来以后,就要坚定不移的执行,做不到这个就完了。第二个怎么做采购?刚才我讲了一下,沃尔玛有个非常牛的模型,叫OTB,限量采购的模型,这是通过60年的零售实验总结出来的。它会考虑到销量预测,什么叫销量预测?我(在)1号店做了十年,我每一年在6月4号都有可乐这个产品的销量,通过历史来展望未来,通过历史的数据会知道我今天补货订单;

 

第二个维度毛利期望值,比如这个品类你如果想跟某某电商PK,那就比它低50块钱卖;如果跟随战略就跟它同样价格卖。另外我有一款全球引进的进口商品,别人没有,我就可以卖得高一点,所以跟你的战略是有关的。这个战略形成了以后,系统会自动触发补货。采购补货订单两个关键,第一我每天买多少,补的频次越快,量越少,就越经济,第二个以什么价格补,这全都是有模型的。

沃尔玛跨境电商全球产地直采供应链模式

 

1号店的模式怎么产生的?第一亚马逊的基因。因为我们创始人是亚马逊全球副总裁,当年亚马逊收购了卓越,是于刚作为当时唯一全球副总裁收购的。我们海外直采怎么做的?我们有三个优势,第一是成本的优势,因为沃尔玛的量大家都知道的,它在中国的量是海外量的几十分之一,但是它享受的价格是全球最低价格,因为它是全球统一来算这个量。第二个是品质优势,沃尔玛的品控大家是最清楚的。怎么样自动控点,每个季度有考核,排末尾5%直接淘汰了。另外时间优势,我们会在最快的时间把它送到客户的手上,因为量大,可以利用中美之间的国际海运和国际空运实现快速送达。这是讲的怎么样在三四线城市做沃尔玛的采购,这是非常复杂的。

物流方面布局:生鲜仓+站点+最后一公里+软件监控系统

下面讲讲仓储端,也是一个这样的模型,就是所有做零售的企业他肯定是先从干货做起,再到生鲜,从易到难这样一个过程。我原来可能只是一个干货仓,后面我增加了生鲜仓以后,我怎么样通过生鲜仓和干货仓之间这种交叉和互补的关系来实现物流成本的最优化。这是一个库内管理一个简单的示意,就是怎么样通过收货,通过库内管理,通过作业来保证整个生鲜的操作标准。这个是我们对温度的控制,对湿度的控制。

这个是怎么样1号店和沃尔玛深度的融合?我们以前在全国建了几百个配送站,现在通过沃尔玛去年百分之百收购以后产生了一个很大的变化,就是我们配送站的选址跟沃尔玛店之间是什么关系,现在是什么关系?将来是什么关系?我们应该怎么样更好的融合?这就是一个很好的例子。就是我们的配送站是怎么定位?它的门店是怎么定位?大超市什么定位?中等超市什么定位?金牌店是什么定位?铜牌店是什么定位?所以它就是一个很好的战略。

另外我们通过这样的融合还发现,在超市里面建配送站效率是最高的。因为沃尔玛实体店也是在萎缩,那它就空出很多面积来,要把这些面积利用好,最好的方式是把我们的店搬到他们那里去,网购、配送都可以实现了。这是配送端,以山姆为例两个模式,干货的模式和生鲜模式,怎么样结合中国的电瓶车做最后一公里的配送。现在沃尔玛也做了沃尔玛速递,它这一块跟我们是怎么融合的?怎么样在沃尔玛自提,1号店怎么样跟沃尔玛结合,怎么样打通?做这样的配送就要考虑它的正向调拨所有的KPI,保质期要小于20天,每天在冷藏库里面,所有剩余的库都要掉调拨到O2O站点,我们是按小时调拨的,也是一个数据模型,达到最小量就是自动触发补货。小时级安全库存怎么做,小时级目标库存怎么设,都是有很多很多规则的。

软件监控系统,在这里面要用什么样的设备才能够保证全程冷链,以及你想知道它的温度,就是通过这个来实现的——有一个测温卡,这个测温卡是跟着你的商品的,冷链运输站,包括站点里面的冷柜,包括保温箱是全程跟踪的。主要从三个方面来保证配送的高品质,第一个温度是可见可控的,时时可以看到。另外它有一个标准,达到标准以后它会报警;第三有温控监控数据的分析,比如在冷链车里的温度监控,冷藏商品在全程温度监控中会发生什么异常,系统都会自动的告诉你。

一号店供应链系统整体介绍

 

最后一点,上述所有的努力和标准都是要靠一套非常强大的系统平台来实现的。1号店现在的员工一万多人,IT开发人员有一千多人,在我领导下的就有七百多人IT人员。这就是我们整个供应链系统的整体介绍,就是一个大的模型,下面是我们SBY平台,第一块MBY广告服务,怎么样把流量变现,怎么样从外面获取流量,这是第一大块;第二大块是FBY,就是我们可以进行仓库系统,配送系统,客服系统等可以对外出售,另外这些运营都可以帮助客户进行。用我们商家已经达到670家,他的SBU数达到近三万个。另外就是PBY,就是你跟商家,跟物流服务商,跟快递公司要想做得好的话,全部都得有接口,我们全部是有标准的接口。

 

我们有整个电商完整的技术解决方案,我们还有1号商学院来做客户的培训。这是我们电商的生态云,这里面出现的所有模块,我们都能够为整个社会服务,可以按照企业的需求定制系统的服务模式,简单的说就是整合了1号店近十年的创业积累,所有的系统和运营能力,把这些能力进行一个打包。有需要独立开展电商业务的企业可以定制我们的服务,这样相对那种自建团队在时间、成本和性能上都有很大的优势。

 

另外我刚才讲了那么多的数据需求,我们在2015年4月教育部申请到了物联网第一个博士后站,他的补货,他周转天数的控制都是通过模型自己触发,用了这种方式以后你只要有任何的想法都逃不出大数据的法眼,所以系统可以解决很多问题。很多敏感的事情不要让人来做,人只做异常情况处理。

我们的愿景就是要通过建立冷链标准,通过硬件设施的投资,通过软件的监控,通过实操的管理来实现最有品质的生鲜供应链,真正的冷链,真正的生鲜,因为中国在创业,创投生鲜领域里面很多忽悠的,不是真正脚踏实地在做事的,我们是脚踏实地在做事情。

杨平:1号店整体供应链物流体系总设计师; 沃尔玛全球采购系统运营负责人;沃尔玛全球O2O战略布局核心专家,推动沃尔玛与1号店开展O2O运营的核心驱动者;跨境电商供应链专家,拥有丰富的中美跨境电商运营经验

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