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阿里巴巴参谋长告诉你怎样制定战略

2016-09-29 09:56 韩权喜

摘要:企业中总会制定各种各样的战略,那么你真的知道如何制定战略吗?今天,小贤就和各位创业爱好者一起分享下企业战略的制定方法、如何把战略目标变成现实。

企业中总会制定各种各样的战略,那么你真的知道如何制定战略吗?今天,小贤就和各位创业爱好者一起分享下企业战略的制定方法、如何把战略目标变成现实。

如何制定战略?阿里巴巴参谋长曾鸣认为:首先在制定战略前要有愿景。然后,要想清楚谁来参与讨论和制定战略,并慢慢让战略成为共识。最后要明确在不同阶段,战略的制定要与之相对应。

企业之道,讲到最简单,就两个字“人跟事”,这是一个动态的匹配。战略也好,管理也好,就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人,但是事情做好了之后,你会吸引更好的人,更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。因为你不可能有一步的人才到位,人跟事是一个动态的平衡。

但是如果有可能人才超前配备肯定是有好处的,这个超前配备不是靠钱吸引来的,是靠使命和愿景吸引来的。使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想(在你原来的)在你的格局没到,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。

愿景是战略的前提

战略是基于你对未来的判断的。所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了,战略一定错了。那么,第我怎么形成愿景?我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法,但是没有捷径。因为都是常识,说穿了都是常识。

那愿景怎么去做?第一个,你一定要在最前沿。你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有对未来的远景。你不在那里头游泳的话,你连第一线都不在的话,你是感受不到未来的。春江水暖鸭先知,你得在水里头泡着,你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

然后我给大家举个例子,就说移动互联网刚开始的时候,那么我们怎么做判断。我看不清楚未来,但是我能看到一点,这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。那我如果不参加操作系统的这个游戏,我不在最前沿的话,我只能是跟随者,将来这个行业变成什么样,我都没办法去感知。我只能是别人定了游戏规则,我参与。所以我们说定要跟上,这一步再跟不上,后面就步步跟不上。

所以是咬着牙,硬切到操作系统,中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年,突然发现有了这个东西以后,你可以做智能家居,可以做自动汽车,可以做IOT。当你站在一个浪尖上,下一浪打过来的时候,你能有感知。所以第一步就是冲在最前面,只有冲在最前面,才有这个体会。

第二个,就是多想,不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个,他背后是什么。所以那个时候就很有意思,我们公司的CTO,叫王坚,来汇报的时候讲,我们一定要做这个,OS一定要做这个,云计算一定要做这个,因为谷歌做了,微软做了。(我)都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了,你就要做,你得告诉我,我们为什么要做?就是你得去想背后的原因到底是什么?

思考也是一个手工活,你想得越多,慢慢的你就会比别人想得多一点,然后你能看到别人看不到的一些问题,所以要有想的时间。大部分企业的战略会假定是两天,前面的两个小时大概都是比较激扬,谈谈未来,谈谈这些,都很开心。然后会很快会到很具体的业务讨论,然后最后是真人真钱,最后一看第二天下午六点钟,匆匆忙忙做个结尾,散人。很少有企业能把务虚会开好的。

那时候阿里巴巴业务也不复杂,就那么点事情,就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候,总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论,这件事情本身是很重要的。

战略是什么?

另外跟大家讲一个体会,很重要的体会,就是战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。

原来去公司内部做培训的时候,我最喜欢做的第一件事情,就是大家先拿一张纸,把你们的战略写下来。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标,我们要做行业第一,大概能写的就这两三个东西。我唯一看到完整地写出战略的那个团队,写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力那么强的(爆发执行力的)一个基础。是因为战略有共识。

你回去可以做一个实验,下个礼拜开周会的时候,公司十个人,每个人五分钟,写一句话:你认为公司的战略是什么?我敢跟你打赌,基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。

一个公司战略开始模糊的表现,就是大家经常为一些问题吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白,战略跟想法是不一样的。所以大家能够在一起吵一次,真正吵一次很多事情才能吵透。

我觉得,核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多时候,很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。所以核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是:这是他自己定的事情,他会用心去做。

第二个,谁来参与战略,这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论?是因为本身第一个公司相对扁平化,第二个业务变化多端。整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验够你做足够的判断,所以不用听太多的东西。就是说你的经验是越积累越厚的。但是互联网因为变化太快,很多时候你的经验三五年之后就不管用了。所以你一定要听新的东西来返哺整个过程。

简单总结:

战略思考过程中,第一个重要的是愿景。愿景给了你这个水晶球,你重要的是去做去想,干中想,8分是战,2分是略,但是没有这2分你啥也不是。那么还有一个很有帮助的就是说,要有一定的广度跟深度。企业家到了最后,其实我们讲格局。讲战略的时候,两个词是经常提到的,眼光跟格局。眼光怎么来的,你看得足够深;格局怎么来的,你看得足够广。

企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。可以分成尝试期的战略,成型期的战略,扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的,需要的战略打法也不一样。

总结:战略尝试期是一定要允许混乱的,包括大家刚才讲的,战略讨论的时候谁参与,这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为大家谁都看不清楚,这个时候混乱统治一切,不要怕乱。

怎么做?就去试,试错,试这个,试那个,试到最后发现,战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收了,那么这个时候要的是共识,战略共识。这个时候不再是一个简单的思考,开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么,我要怎么做,关键的点是什么。

这个时候开始需要互动了,就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢,去共识跟建设。这个时候很重要,这个时候老大是不能脱手的。很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早,他觉得理清楚了可以放了,但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。

老大跟高管能放手的时候是战略扩张期能放手,这个时候模式已经成型,要的是聚焦,要的是效率,要的是纪律性,这个时候可以至上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为我也知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候你可以放手。所以不同的发展阶段,整个的战略思考方法是很不一样的。

结语

企业的战略计划是企业蓬勃发展的重要因素,通过小贤的整理,希望大家能从阿里巴巴参谋长曾鸣的演讲中,得到更多的启发。

责任编辑:韩权喜

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