2007年7月， 平凡的我毕业于USST工业工程专业，与此同时，我来到了申瑞公司参加工作。

         在我工作的两年时间里，我发现申瑞公司内部管理有众多缺陷，我一直在思索这一些问题；在这里我就把问题和我的思路说个大家听听！

        第一个问题：公司的组织结构：一个总母公司(SR公司）、三个子公司（JB公司，WK公司，NS公司）、七大中心 （人力资源中心，行政中心，财务中心，营销中心，研发中心，生产物流中心，质量中心）；这样的组织架构就会使子公司与中心间产生众多矛盾， 职能难以划分清楚！个人建议应该取消三个子公司，这样会明确职能划分，有利于公司的长远发展，一旦管理层出线混乱状态，公司就举步维艰。

         第二个问题：公司不注重生产（公司领导是做市场和技术出身），只专注于市场。市场做的再好，没有生产的配合，市场只有一步一步地萎缩，市场与生产之间是作用力与反作用力的关系。我的领导们，你们应该清醒啦！对于生产的不合理，我主要从两个方面来说：

        1.物流规划：SR公司有三层，第一层是生产调试（有空闲区域），第二层是研发，财务，行政和营销办公，第三层是生产装配和库房，很明显就看出物流规划及其不合理。现物流过程：采购部购得原材料，经电梯到三楼库房（一楼运到三楼），库房验收合格后再发给外焊厂家进行焊接（三楼运到一楼），外焊产品完成经电梯到三楼库房（一楼运到三楼），库房验收合格后进行生产装配，装配结束后，就要就行高温考机（考机处位于一楼，三楼运到一楼），考机结束在再运至三楼库房（一楼运到三楼），验收合格入库；以上流程是生产的初步流程，当公司接到订单时，再从库房领出产品到一楼调试（三楼运到一楼），调试合格后进行暂存发货。大家可以看到一直往返与一楼与三楼之间，浪费了很多的人力、物力、时间。我们公司一楼有足够大的空间来满足生产装配、考机、生产调试和库房，我想公司如果从新规划空间的分布，很明显可以节省成本，增加收益！

        2.库存规划：我们公司一年消化约3600套装置，（每月消耗量200，200，300，300，300，400，400，400，400，300，200，200），物料周期：采购周期为45天，外焊周期为30天，这样整个物料周期为75天（2个半月）；生产能力：装配量为40套/天，考机周期为10天（每次考机量上限为144套）；现采购订购批量为1000套装置的原材料和零部件，公司的最低库存为1000套；我认为这样的订购批量和安全库存不合理，我实话实说合理批量我目前还没计算出，我想安全库存降低20%，应该没有问题。合理的安全库存模型，我在这里向大家请教请教。（有好的建议直接发我邮箱jiangzxmymy@126.com)

        嘿嘿！一转眼间快23点30分，我准备睡觉啦！

        祝福申瑞公司您蒸蒸日上！

        希望大家有的建议给我，我第一写写心德！